“Buongiorno Marco. In questi anni ho guidato l’azienda sul mercato facendo valere l’intuizione e la presenza costante. Oggi però mi rendo conto che il 92% delle PMI italiane si trova o si troverà presto di fronte al nodo del passaggio generazionale e dell’espansione. Molti colleghi dicono di voler trasformare e ‘managerializzare’ l’azienda , ma quando si passa dal “dichiarato” al “fatto”, emerge una paura viscerale: quella di perdere il controllo e di vedere la propria creatura “distrutta” dalle resistenze interne. Come si supera questo blocco?”

“Buongiorno. È un punto cruciale, e ti capisco benissimo perché l’ho vissuto in prima persona sul campo. Quando un’impresa scala il mercato per trent’anni, la mappa tracciata dal fondatore ha un valore inestimabile. Tuttavia, la mappa usata per la prima vetta non basta per i mercati successivi o per guidare una struttura più complessa.

Il problema non è la mancanza di volontà, ma la mancanza di un’architettura. Quando manca un’impalcatura di Governance, l’imprenditore finisce per diventare il vero “collo di bottiglia” di ogni decisione. Come ha osservato anche Emanuele Preve di Riso Gallo, la vera difficoltà non risiede negli aspetti puramente tecnici, ma nella capacità di coniugare il business con le dinamiche emotive e familiari. Senza regole d’ingaggio scritte e flussi chiari, la paura prende il sopravvento e le persone di maggior fiducia, spinte dalla paura dell’incertezza, finiscono per fare muro contro l’evoluzione.”

“Ma passare da un modello “padronale” a uno “manageriale” non rischia di snaturare l’identità dell’azienda o di mettere ai margini la famiglia e la storia che ci hanno portati fin qui?”

“Spesso vedo che i manager storici temono l’arrivo della nuova generazione , oppure vedo figli che riproducono acriticamente gli stessi schemi dei genitori, risultando anacronistici. Come si allineano le persone in questa fase?”

“Capita frequentemente di trovare una seconda generazione “fotoriprodotta” sullo stile di gestione degli anni ’80 o ’90. Il mondo e i mercati corrono a velocità doppia ; la sopravvivenza dell’impresa dipende dalla capacità di trasformare l’adattamento in vera e propria cultura aziendale.

Per quanto riguarda i collaboratori e i manager storici, ci sono due tematiche:

• I ‘Manager’ cosiddetti, spesso sono le persone che godono della fiducia dell’imprenditore e che sono stati promossi sul campo senza troppa formazione e valutazione se avevano le capacità per gestire organizzazioni di persone (non solo il lavoro). Questo le posiziona molto spesso in una posizione di resistenza guidata dalla paura di perdere il controllo e la posizione di ‘comando’.
• Per i collaboratori in generale, bisogna comprendere che il denaro non è la sola leva di ingaggio. Le persone sono guidate dalla motivazione e, soprattutto, dalla prospettiva : il sogno di evolvere e di lavorare in una realtà moderna, organizzata, che valorizzi il loro talento. Quando mancano ruoli chiari, si generano tensioni e sovrapposizioni.

Se definiamo i confini tra assemblea dei soci, consiglio di amministrazione e direzione operativa , eliminiamo la soggettività. Nel Modulo 2 lavoriamo esattamente su questo:

• Chi decide cosa: stabilire perimetri di delega oggettivi.
• Flussi informativi trasparenti: dati di performance (dall’EBIT alla marginalità) condivisi senza interpretazioni personali.
• Integrazione delle competenze: unire l’esperienza storica del fondatore con le metodologie digitali e go-to-market delle nuove generazioni.

“Da dove si comincia concretamente per tracciare questa rotta senza rischiare la paralisi?”

“Ogni scalata sicura comincia dalla Fase 0 (Assessment). Prima di ridistribuire responsabilità o cambiare l’assetto organizzativo, facciamo una fotografia nitida dell’azienda : mappiamo i punti di forza, le inefficienze latenti, i flussi di cassa e la prontezza delle seconde linee.

L’obiettivo dello Sherpa non è stravolgere, ma accompagnare con metodo. Fornire all’imprenditore la visibilità e gli strumenti per mantenere la guida strategica, permettendo all’organizzazione di respirare e cresce in sicurezza. Il momento migliore per definire la Governance è quando l’azienda è in salute. Mettendo basi solide oggi, l’impresa smette di essere dipendente dai singoli e diventa un asset solido, pronto ad espandersi e durare nel tempo.”