“Marco, ti faccio una confessione. Ogni volta che sento parlare di “trasformazione aziendale” o “consulenza strategica”, mi si stringe lo stomaco. La nostra è un’azienda fondata trent’anni fa con enormi sacrifici. Abbiamo una storia, un’identità forte e un team che consideriamo quasi una grande famiglia. Poi arrivano i manager esterni che dicono che dire “abbiamo sempre fatto così” è una frase sbagliata e che bisogna cambiare tutto. Ma per noi la nostra storia è la nostra forza. Come si fa a conciliare la visione di chi ha creato questa montagna con lo sguardo di chi viene da fuori?”

“È una domanda fondamentale, ed è il motivo per cui preferisco definirmi uno Sherpa e non un consulente tradizionalmente inteso. Chi scala la montagna per trent’anni ha tracciato sentieri di valore immenso. Il primo compito di chi vi affianca non è mai stravolgere la rotta o entrare a gamba tesa, ma rispettare ogni singolo metro conquistato, proteggendo la storicità e il patrimonio culturale dell’impresa. Il vero problema nasce quando l’impronta della famiglia o del fondatore rimane cristallizzata in una forma rigida. In un mercato volatile come quello attuale, la rigidità impedisce la flessibilità necessaria per continuare a crescere.”

“Spesso sento dire nel mio settore: “Sa, facciamo fatica a cambiare, in fin dei conti noi siamo una grande famiglia”. Ma un’azienda non è un’astrazione: è fatta di persone che hanno abitudini radicate. Quando proviamo a spingere su nuovi processi, vedo silenziosi assensi che poi si trasformano in un boicottaggio invisibile delle decisioni prese. Persino da parte di manager interni coinvolti! Come si supera questo blocco culturale?”

“Questo richiede però di mettere in discussione ruoli ed equilibri consolidati da anni. Non tutti nel team sono pronti.”

“Hai perfettamente ragione. Il cambiamento rompe inevitabilmente vecchi schemi e ridisegna i processi. Chi riconosce nel percorso un’opportunità di crescita personale e professionale lo accoglie con entusiasmo; chi invece cerca rifugio nell’inerzia del “abbiamo sempre fatto così” proverà spavento. Ma l’inerzia ha un costo operativo reale: le analisi mostrano che rimandare l’evoluzione strutturale costa alle PMI tra il 6% e il 15% di competitività ogni anno. Nella Governance, l’esitazione e i colli di bottiglia decisionali bruciano dal 3% al 5% di margine all’anno. Non stiamo cambiando per il gusto di cambiare, ma per evitare che la tassa dell’inerzia eroda il lavoro di una vita.”

“E come si collegano a tutto questo i Moduli del vostro programma? Spesso sento parlare di reskilling e upskilling, ma temo che siano concetti troppo teorici per la mia realtà.”

“Al contrario, è un percorso estremamente pragmatico.

• Modulo 1 (Change Readiness): Prima di muovere un passo in parete, verifichiamo la prontezza del team al cambiamento, lavorando sulla consapevolezza e sul mindset.
• Modulo 2 (Architecture & Governance): Costruiamo l’impalcatura che separa il livello familiare da quello manageriale. Chi decide cosa? Quali sono i flussi dati oggettivi su cui basare le decisioni? È qui che codifichiamo l’esperienza del fondatore in un sistema organizzativo replicabile e scalabile.
• Modulo 3 (Leading Change, Upskilling & Reskilling): Non lasciamo indietro le persone. Aiutiamo il capitale umano a sviluppare nuove competenze metodologiche, abilitando la seconda linea manageriale a diventare essa stessa agente del cambiamento e sbloccando il potenziale inespresso dell’azienda.

Per poi proseguire con la messa a terra dei progetti di trasformazione attraverso i moduli seguenti.”

“In pratica, il Temporary Manager, lo Sherpa come lo definisci tu, non viene per prendere il comando della nave o sostituirsi alla proprietà?”

“Assolutamente no. La proprietà rimane al timone della visione strategica. Lo Sherpa porta il carico delle metodologie di trasformazione, affianca la leadership nei passaggi più ripidi, previene i crepacci e supporta il reskilling della squadra. Una volta consolidata l’architettura della Governance e resi autonomi i manager interni, lo Sherpa scende di quota, lasciando all’azienda un’organizzazione solida, competitiva e finanziariamente sostenibile.”

“Se dovessi dare un unico consiglio a un collega imprenditore che sente il bisogno di evolvere ma ha timore di smarrire la propria identità, cosa gli diresti?”

“Gli direi di concedersi la possibilità di sperimentare un sentiero nuovo, un passo alla volta. Cambiare non significa rinnegare chi siamo stati, ma garantire che quello che abbiamo costruito abbia un futuro solido. La vera continuità aziendale nasce quando la saggezza della storia incontra il rigore delle nuove competenze metodologiche.”